Les 7 questions à poser avant de s’engager avec un prestataire SaaS

Sur le marché du SaaS et du Cloud, il existe de fortes disparités dans le service délivré par les différents fournisseurs. Multinationales, startups, éditeurs historiques « saasifiant » leur offres, ESN locales… à chacun sa spécificité ! Mais quel que soit le prestataire, les contraintes pour l’usager restent les mêmes, comme les moyens de sélection. Inventaire des questions à poser pour réussir votre virage vers ce nouveau mode de consommation de l’IT.

 

1- Avez-vous un plan de reprise et à quelle fréquence est-il testé ?

La reprise sur sinistre et la continuité de votre exploitation se trouvent maintenant externalisées pour partie chez votre fournisseur Saas et dépendent de sa capacité de reprise et de continuité. La présence d’un plan de reprise couvrant les incidents climatiques, les pandémies ou les pannes majeures est un point de contrôle incontournable si le logiciel entre dans votre chaîne d’exploitation (ERP par exemple). Demandez les derniers résultats des tests de PRA !

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2- Quels sont les moyens d’intégration mis à ma disposition ?

Vous allez démarrer votre expérimentation d’une application Saas et souhaitez l’intégrer à votre système d’information. Les moyens d’interfacer votre SI avec ce nouvel outil doivent être identifiés. Idéalement, un démonstrateur technique peut venir appuyer la démonstration de la bonne intégration de ce nouvel outil dans votre SI. La présence d’une API de la solution Saas intégrable avec votre SI est un point de contrôle important, tout comme le coût afférent au probable développement des interfaces que vous allez devoir intégrer dans le coût total de l’opération.

3- Comment mesurez-vous vos engagements de service ?

Tout comme la reprise d’activité, la continuité d’activité face à un incident technique est une composante primordiale. Vous utilisiez un outil développé et supporté en interne par des équipes internalisées, les délais de prises en compte et de résolution des incidents étaient fonction de la maturité de votre organisation en gestion des services IT. Dans tous les cas, il était toujours possible d’escalader rapidement jusqu’au plus niveau de l’organisation pour que les incidents soient traités dans les temps.  Dans l’environnement Saas, l’escalade passe par des filtres que sont les engagements de service. Il va donc falloir accorder avec le prestataire ces engagements en fonction de vos contraintes métiers. Attention donc que les engagements soient adaptés à votre business, que les engagements ne soient pas purement des engagements de moyens pour une activité sensible de votre entreprise. Demandez ensuite à obtenir les relevés de l’atteinte des SLA sur une année glissante, et le mode de calcul de ces SLA. Il peut être utile de demander à mettre en place une matrice de contacts. Cette dernière doit intégrer la direction du fournisseur permettant à chaque niveau d’escalade, tant sur le plan technique que managériale, d’avoir les interlocuteurs pertinents.

4- Quelle est votre santé financière ?

C’est un peu la tarte à la crème dans une relation fournisseur, mais l’analyse du bilan financier est la première mesure de l’évaluation fournisseur. N’oubliez pas que la défaillance de votre fournisseur Saas est un risque à prendre en compte dans votre plan de reprise mais également dans votre plan de prévention des risques. Cependant, il y a un piège : le business model d’une entreprise Saas est complétement différent d’un éditeur de logiciels en mode licence. Aussi, l’analyse financière doit intégrer l’analyse du haut de bilan mais également du bas de bilan (revenus récurrents plutôt que revenu one-shot à l’achat, présence de produit constaté d’avance, recours au financement locatif). Cette particularité brouille les pistes de l’analyse financière traditionnelle. (Pour en savoir plus :  http://blog.exaegis.com/evaluer-la-sante-financiere-dune-entreprise-saas/ ).

5- Quel est le processus de réversibilité ?

Le Saas et le cloud véhiculent des valeurs collaboratives. Pourtant peu d’éditeurs mettent en avant leurs services propres à la réversibilité, c’est-à-dire la restitution de vos données en cas de décision de changement de prestataire. À la question « quel est le processus de réversibilité ? », la réponse la plus fréquente que nous constatons est le fait que l’utilisateur a la possibilité d’exporter lui-même les données. La belle affaire quand on est face à un ERP et que l’on doit procéder à l’export des enregistrements de la base de données client par client par exemple. Imaginez le temps nécessaire à l’opération ! Demandez plutôt quel processus automatique est prévu par le prestataire et les formats des données d’export. Vérifiez que ce format soit suffisant standard pour imaginer un import vers une autre solution du marché. De votre côté la réversibilité doit également anticiper l’intégration vers une nouvelle solution !

6 – Qui hébergera mes données et quel est le niveau de sécurité ?

Grand débat qui agite les média IT : « Le cloud est-il « Secure » ? ». Et bien ça dépend ! Et les garanties en la matière ne pourront être obtenues que si le prestataire ou son hébergeur affiche des distinctions de type ISO27001, qui assurent que des contrôles sont mis en place sur les personnes, les processus et les données de manière à identifier les failles de sécurité et les corriger. Pour les autres, il n’est pas certain que vos données soient plus en sécurité chez votre prestataire qu’au fond de votre garage et les disparités entre les éditeurs sont importantes. Qui plus est votre prestataire pourra faire appel à un hébergeur avec lequel vous n’aurez aucune relation et qui pourtant hébergera vos données. Demandez quel est l’hébergeur de votre prestataire et s’il dispose de certifications de sécurité.

 7 – Quelle montée en charge pouvez-vous supporter ?

Le Cloud est extensible et agile… donc, si vous prévoyez de « commencer petit » avec un éditeur puis d’étendre le service à d’autres zones géographiques, il est nécessaire de dialoguer avec le prestataire pour savoir s’il sera en mesure de tenir la montée en charge sans régression du service. Par exemple, certains prestataires ne mettent pas en place de hotline internationale disponible quel que soit l’heure du jour ou de la nuit. Pourtant, vous prévoyez de déployer internationalement votre produit. Vos utilisateurs de l’hémisphère opposé pourront-ils attendre 12H que le service redémarre parce que le prestataire ne déploie pas de moyens de continuité 24/24 ?

 

Transition Numérique : la faire accepter

La transformation digitale (ou numérique) est la transformation des produits et des services en utilisant les innovations technologiques dans le but d’optimiser la performance d’une organisation pour répondre aux nouvelles demandes et même les développer. D’un point de vue plus technique, c’est une numérisation de toutes les informations produites par l’entreprise et de tous ceux qui interagissent avec elle (clients, fournisseurs, partenaires), ainsi que les informations archivées de l’entreprise. Cela suppose un scan de toutes ces données dans un système d’information pour pouvoir rendre l’information plus facilement accessible.

Concrètement, sur quoi porte la transformation numérique ?

Quand on parle de transformation/transition numérique, il ne s’agit pas uniquement d’Internet, des réseaux sociaux et du e-commerce, mais aussi du Cloud, des prestations SaaS, des systèmes d’information, des objets connectés et d’autres technologies encore ! La transformation numérique présente deux aspects : un qui agit directement auprès des clients et un qui a pour objectif d’adapter les processus et parfois la structure de l’entreprise à l’organisation interne pour qu’elle puisse répondre aux attentes du marché.

Son champ d’application concerne toute l’entreprise : services de production, services de communication, de marketing, gestion financière, RH… Tous les métiers de l’entreprise sont touchés d’une manière ou d’une autre, avec des impacts organisationnels et managériaux.

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Pourquoi est-elle si mal accueillie ?

Dans un article de l’Usine Digitale publié en mars 2016, un sondage réalisé en commun par le Centre des Études Supérieures Industrielles (Cesi), Ipsos et Le Figaro auprès des chefs d’entreprise et de leurs salariés montrent que peu d’entre eux jugent la transition numérique capitale pour leur entreprise. Le sondage indique que 29% des chefs d’entreprises et 52% des collaborateurs jugent la transition numérique stratégique voire essentielle. Ils sont respectivement 31% et 42% à estimer « que c’est plutôt une opportunité ». 23% des salariés pensent qu’elle entraînera une diminution des effectifs contre seulement 16 % des patrons. Pour finir, presque la moitié des dirigeants assimilent même le numérique à un simple phénomène de mode.

Selon Xavier Filiol de Raimond, associé fondateur de BeBetter & Co, ces réticences viendraient du fait qu’on partirait des solutions à apporter alors qu’il serait plus logique de partir des vrais besoins des employés, qui se retrouvent avec des outils dont ils n’ont pas la réelle utilité : « Dans une entreprise où je suis intervenu, la direction avait décidé de distribuer des tablettes à tout le monde, au motif, que le numérique est une réalité qu’on ne peut pas ignorer. Mais, il n’y avait pas d’accès à Internet, juste à l’Intranet ! Pour les salariés, la tablette est devenue un outil encombrant plus qu’autre chose ». Autre exemple, la mise en place d’un réseau d’entreprise : « J’ai en tête l’exemple d’un grand groupe qui voulait mettre en place un réseau social d’entreprise. A priori, c’est le top du digital au service des salariés. Or, il y a eu une véritable levée de boucliers des salariés, qui ont considéré qu’ils avaient déjà le mail, le téléphone, l’intranet. Ils craignaient de devoir utiliser un outil supplémentaire sans trop voir à quoi cela pourrait leur servir. Clairement, cette idée n’avait pas été collectivement concertée et devenait contreproductive aux yeux des utilisateurs finaux ».

Ces exemples illustrent bien la nécessité de faire une étude des besoins en amont avant de mettre place des outils numériques. Les employés des différents services d’une entreprise n’ont en effet pas les mêmes besoins matériaux, informationnels et en matière de communication et c’est pour ces raisons que les solutions mises en place par l’entreprise, dans l’idée de la transformation numérique, sont incomprises par les employés, qui les jugent soit inappropriées voire inutiles, soit qu’ils ne savent pas comment les utiliser car ils n’ont pas eu de formation.

Définir les besoins au préalable

Avant d’envisager une transformation, il est donc important d’établir dans un premier temps un bilan global de la situation numérique de l’entreprise pour cibler les besoins matériels et immatériels. Selon la taille de l’entreprise, il peut également être judicieux, après le bilan global, d’en établir un par service (RH, communication, informatique…), pour cibler complètement et précisément les besoins des salariés.

Selon les solutions envisagées, il peut s’avérer pertinent de définir un plan de formation pour les salariés, pour qu’ils puissent s’approprier le nouveau matériel et comprendre comment il s’intègre dans leurs missions. Si les employés arrivent à faire un lien entre la transformation numérique et l’amélioration de leurs conditions de travail, voire de la qualité de leur travail, ils accepteront mieux ces changements, qui répondent de ce fait à un véritable besoin.

Enfin, si vous souhaitez mettre en place des solutions « as a service » ou transférer vos données sur le Cloud, il est conseillé de faire appel à un tiers de confiance qui pourra vous aider dans vos choix et vous garantir une continuité de service en cas de défaillance.

 

L’ITIL : une aide contre les défaillances IT

Pourquoi certaines défaillances d’entreprises continuent-elles de se produire malgré l’accès à un référentiel de bonnes pratiques comme l’ITIL ? Pourquoi cette synthèse des meilleures pratiques de gestion des services informatiques n’est-elle pas adoptée par toutes les organisations ?

Un certain nombre de professionnels reprochent à l’ITIL (Information Technology Infrastructure Library ou Bibliothèque pour l’infrastructure des technologies de l’information) de ne pas expliquer la procédure à suivre. D’autres la trouvent très compliquée à lire.

La première remarque peut être comparée à une leçon de conduite : l’élève se plaint car on lui dit qu’il est primordial de regarder régulièrement les rétroviseurs, mais on ne lui explique pas comment faire. N’importe quel moniteur répondra que la circulation routière change constamment et que conduire en sécurité ne veut pas seulement dire conduire, mais aussi faire attention à ce qui se passe devant et derrière soi et réagir de manière appropriée. La fréquence à laquelle le conducteur doit vérifier ses rétroviseurs dépend de la route, du trafic, de la vitesse, des réflexes des conducteurs et de nombreux autres facteurs qui peuvent être uniques et dépendre de la situation. La compréhension et l’appréciation de la logique derrière le conseil suffit à expliquer l’application des conseils.

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En 2004, Michael Porter, professeur de stratégie d’entreprise à l’université d’Harvard, déclarait : « La façon dont une entreprise gère certaines de ses activités est une réflexion de son histoire, de sa stratégie et de sa façon de la mettre en œuvre, ainsi que le budget sous-jacent de ces mêmes activités ». L’ITIL doit donc pouvoir être utilisée par toutes les entreprises, indépendamment de leur maturité, de leur taille et de leurs ressources, tout en appliquant les théories de la contingence et le principe du management par objectifs pour que son référentiel réponde au « comment faire ».

En ce qui concerne la seconde remarque au sujet de la difficulté de lecture, l’ITIL est une bibliothèque comprenant des livres écrits par plusieurs auteurs et, comme on peut s’y attendre, de différents styles, bien que les éditeurs de logiciels essayent vivement d’obscurcir ces différences (certains avouent cependant n’en lire que certaines parties).

D’abord définie par l’agence gouvernementale britannique du commerce (OGC) dans les années 80, l’ITIL prend ses racines dans deux disciplines principales : l’informatique de gestion (ITM) et la gestion des services. Elle puise également ses connaissances dans le management de la qualité, l’ingénierie des procédés, la comptabilité, la stratégie, le commerce, le marketing et le management du personnel. Ses pratiques sont soutenues par diverses théories, qui incluent du management de la qualité, de la gestion du changement, de l’encadrement, ainsi que des fondements comportant de la gestion d’échéances, de l’établissement d’objectifs, tout ce qui concerne la planification, la visualisation, le changement par étapes…

Bien que certaines de ces disciplines et théories soient mentionnées dans les publications, cela ne suffit pas à les comprendre entièrement. Pour obtenir la compréhension entière, mais surtout nécessaire, qui permettra d’appliquer correctement ces conseils et d’obtenir des résultats, il faut s’appuyer sur des lectures autres que les publications.

Etant donné la nature dynamique de l’environnement d’exploitation, l’innovation constante et les progrès dans l’ensemble des connaissances, les professionnels doivent constamment revoir les pratiques de gestion des services informatiques en prenant en compte le changement des besoins des entreprises, le changement dans l’environnement, de l’innovation et des ressources disponibles.

Ce qui relevait de l’excellence hier ne l’est peut être plus aujourd’hui. Il y a dix ans, les cyber menaces n’étaient pas un problème. Ce n’est plus le cas en 2016. Les professionnels doivent continuer de se tenir informés des innovations et des ajouts à l’ensemble des connaissances en fréquentant régulièrement des événements et en s’abonnant à des publications pertinentes. La correction des défaillances, associée à l’atteinte de la réputation de l’entreprise sont plus coûteux à réparer que de consacrer du temps et quelques euros pour mettre en œuvre de meilleures pratiques.

 

Analyse d’une défaillance : Login People

Il est des défaillances d’entreprise qui sont parfois retentissantes et qui méritent qu’on s’y intéresse. Login People fait maintenant partie de « ces entreprises qui sont tombées » alors qu’on avait placé en elle de grands espoirs. Comment expliquer un gâchis de 11 millions d’euros, alors que la start-up était très prometteuse ?

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Login People a été placée en redressement judiciaire le 25 mars 2016 par le tribunal de commerce de Grasse pour cessation de paiement. Une période d’observation de six mois lui a été accordée pour trouver un plan de redressement. Celui-ci n’ayant pas abouti, l’entreprise a finalement été placée en liquidation judiciaire le 18 mai 2016. Sur le plan comptable, la situation est simple au regard des informations financières : la société aurait vécu exclusivement sous assistance respiratoire pendant 12 ans, pendant lesquels le capital investi avait atteint 11M€ pour un cash-burning de 2M € annuels. La difficulté principale restait dans la valorisation de ses produits et de son chiffre d’affaires qui n’a pas décollé (87 000 euros en 2013 et 226 000 euros en 2014 pour un effectif de 17 personnes), même si elle a réussi à l’augmenter en 2015 (435 000 euros). La défaillance proviendrait sans doute du non aboutissement de la levée de fonds de 2015. Mais pourquoi n’a-t-elle pas eu le succès espéré ?

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Les 5 dates clés

– 2004 : création de Login People, d’abord sous le nom de MobileGov.

– 2012 : levée de fonds lui permettant d’augmenter son capital de 2,5 millions d’euros par le biais de son actionnaire de référence, Sennac, qui a mis en vente des actions à un prix de à 3,81 euros.

– 2013 : s’introduit sur le marché libre de NYSE Euronext de Paris avec une valorisation de 4,2 millions d’euros. Le montant total levé dans le cadre de l’offre globale représente 2,5 millions d’euros. La capitalisation boursière de la société au jour de l’introduction s’élève à environ 11 millions d’euros.

– 2014 : Microsoft les sélectionne pour les distribuer sur sa plate-forme Azure Marketplace au niveau mondial.

– 2015 : lancement d’une augmentation de capital par émission d’actions de près de 2 millions d’euros pour accélérer son déploiement commercial. En mars, elle parvient à lever 1,5 million d’euros (seulement 75 % du montant initial prévu).

 

Les questions que l’on se pose sur le compte de Login People :

 

Rassemblons les questions qui ont fait débat et qui font sens dans la recherche de facteurs de risques de défaillance.

Pourquoi Microsoft a-t-elle référencé Login People sur sa plate-forme Azure ?

Login People a été référencée sur Microsoft Azur en 2014 et cet événement aurait dû accélérer l’activité de Login People. Cet effet booster n’a pourtant pas eu lieu. Ce constat n’est pas sans rappeler aux dirigeants qui fonctionnent en mode indirect que le référencement chez un grand distributeur est souvent difficile à décrocher. Afficher ce partenariat et faire un communiqué de presse n’est malheureusement pas suffisant pour vendre la solution. Un véritable plan marketing et de pénétration doit être mis en place entre les deux parties, accompagnée d’une véritable stratégie de formation des commerciaux du revendeur sur le produit.

Peut-on l’utiliser avec Dynamics de Microsoft ? Ou sur des ERP comme SAP, Oracle, etc.

La question sous-jacente est l’intégration de la solution avec l’environnement des grands éditeurs. Ce point rejoint le précédent : le fait d’être référencé chez Microsoft Azure ne s’est pas traduit par la mise en place technique de passerelles avec les outils de Microsoft, voire d’autres passerelles vers les outils informatiques déployés par les éditeurs « de masse ».

Quand un produit est révolutionnaire mais qu’il est porté par une entreprise en difficulté, pourquoi n’y-a-t-il pas eu de repreneurs ? »

L’ADN du Numérique a été créée il y a 12 ans. Ce délai est plutôt long pour une startup à la recherche de son marché. Une startup trouve en général sa traction au bout de 3 ans. Ce point a dû diminuer l’appétence des acheteurs. L’entreprise, quel que soit le caractère innovant de sa solution, n’a pas trouvé son marché. Qui plus est, sa cotation sur le marché Euronext complexifie le rachat.

L’Internet des objets (IoT) : un relais de croissance pour Login People ?

L’ADN du Numérique semble particulièrement adaptée à l’Internet des objets et aux objets connectés, ne serait-ce que par son concept (une signature unique pour chaque équipement numérique pour sécuriser les accès aux réseaux… etc.). Serait-il arrivé trop tôt ?

SSL-EUROPA œuvrant également dans le domaine de l’authentification est actuellement en redressement financier : est-ce le signe d’un effet conjoncturel ?

L’authentification et la sécurité bien que faisant l’objet d’une couverture médiatique importante restent une forteresse insensible à l’innovation et aux nouvelles méthodes d’authentification qui sortent du traditionnel « Login / mot de passe ». N’y aurait-il pas là un frein culturel ?

Que restera-t-il de Login People ?

Il en restera notamment trois brevets US et EU, des certifications ANSSI, des partenariats de qualité et des connexions avec l’UGAP. Les facteurs de risque qu’on peut retenir au travers de cette expérience sont le time-to-market (ou comment arriver au bon moment sur le bon marché), le référencement auprès d’une grande enseigne qui n’est que la première étape d’un partenariat clé gagnant-gagnant, et enfin les critères d’acceptation culturels des utilisateurs finaux.

 

Sources :

 

Indivisibilité des contrats « as a Service » : kezako ?

Une même solution « as a Service » engendre plusieurs contrats : matériel,  location, services… Que se passe-t-il en cas de défaillance du fournisseur ? Ces contrats sont-ils interdépendants ? Le point sur la question avec Maître Christelle Fort, Selarl B&H Partners, avocate au Barreau de Poitiers.

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Jusqu’en 2013, que se passait-il si un prestataire SaaS, en proie à des difficultés financières ou technologiques, venait à ne plus pouvoir assurer la continuité de la prestation  ?

Me Christelle Fort  : Dès l’apparition de la location financière, un contentieux important s’est développé pour tenter de faire reconnaître l’interdépendance des différents contrats. L’objectif poursuivi était pour un locataire d’obtenir que la disparition de son contrat de prestation liée à l’absence ou à la mauvaise qualité du service entraine la caducité du contrat de location. En clair : une entreprise n’a pas envie de s’acquitter de ses loyers, qui ne sont pour lui qu’un moyen de règlement, que ce soit à un éditeur/prestataire ou à un loueur, si le service ne fonctionne plus ou mal. Lorsque l’interdépendance des contrats est reconnue, le client final est libéré de son obligation de paiement. Le bailleur, qui a financé à l’origine la solution, en est alors pour ses frais et doit s’il le peut encore, se retourner contre l’éditeur/prestataire qu’il a déjà intégralement réglé. Jusqu’en mai 2013, la Cour de Cassation imposait aux juridictions du fond de rechercher si les contrats conclus étaient ou non indépendants, soit par la volonté expresse des Parties en présence, soit en pratique sur la base de critères objectifs.

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Sur quels critères la Cour se basait-elle pour statuer  ?

Me Christelle Fort  : Sur la date de conclusion des contrats, sur le fait qu’il s’agisse ou non d’un ensemble contractuel unique, sur la présence commerciale physique de la société de financement auprès du locataire ou encore sur la nature de la solution louée et l’obligation pour le client que le service soit assuré par le prestataire initial. En présence de clause d’indépendance des contrats ou en l’absence de critères objectifs, le locataire était généralement contraint d’assumer l’ensemble des loyers dus.

 

Qu’est-ce qui a changé en 2013  ?

Me Christelle Fort  : Par deux arrêts du 17 mai 2013, la Cour de cassation a tranché en faveur d’une interdépendance de principe des contrats intervenant dans le cadre d’une location financière. « Les contrats concomitants ou successifs qui s’inscrivent dans une opération incluant une location financière, sont interdépendants ; sont réputées non écrites les clauses des contrats inconciliables avec cette interdépendance. »

 

C’était donc une position de principe. Qu’en est-il concrètement ?

Me Christelle Fort  : Trois ans après, les décisions de justice ultérieures se conforment toujours à la lettre à cette jurisprudence, entérinant entre autres l’indivisibilité des contrats SaaS. Une autre décision de la Cour de cassation, prise en novembre 2010, impacte également les contrats de location notamment s’agissant de solutions SaaS, s’agissant de l’indemnité de résiliation prévue dans les contrats de crédit-bail (étendu depuis aux contrats de location financière) : désormais considérée comme une clause pénale, elle peut donc être révisée à la baisse lorsqu’il existe une disproportion entre le montant contractuellement fixé et le préjudice réellement subi.

Par ailleurs, l’Ordonnance du 10 février 2016 portant réforme du droit des contrats stipule clairement : « (…) Lorsque l’exécution de plusieurs contrats est nécessaire à la réalisation d’une même opération et que l’un d’eux disparaît, sont caducs les contrats dont l’exécution est rendue impossible par cette disparition et ceux pour lesquels l’exécution du contrat disparu était une condition déterminante du consentement d’une partie (…) » (article 1186). Cette même Ordonnance formalise également « l’obligation d’information précontractuelle » imposant à « Celui des contractants qui connaît ou devrait connaître une information dont l’importance est déterminante pour le consentement de l’autre » d’« informer dès lors que, légitimement, ce dernier ignore cette information ou fait confiance à son cocontractant. (…) Lorsque ce manquement provoque un vice du consentement, le contrat peut être annulé » (art 1129).

Cette disposition permettra certainement à certains clients de tenter le vice de consentement auprès des tribunaux et d’obtenir, consécutivement l’annulation de la chaîne de contrats.

 

Quelles précautions les loueurs et bailleurs financeurs peuvent-ils prendre face à ce principe de l’indivisibilité des contrats  ?

Me Christelle Fort  : Puisque la réponse juridique est désormais établie et stable, il leur appartient de se doter des moyens internes ou externes leur permettant de s’assurer non seulement de la qualité financière de leurs partenaires, mais également de leur réelle capacité opérationnelle. Ils doivent exiger des prestataires SaaS une information complète, sincère et formelle, ainsi qu’une qualité de service conforme aux règles de l’art et aux engagements de service contractuellement souscrits. Et ce avant même le début de la location, puis pendant toute la durée du contrat, y compris s’il est prorogé. Ils doivent être conscients qu’en cas de défaillance de leur partenaire vis-à-vis du locataire, ce dernier sera en droit de réclamer en justice non seulement l’annulation des contrats de service et de financement, mais également la revue à la baisse de l’indemnité de résiliation.

 

Références :
  •  Cour d’Appel de Paris du 02 avril 2015 : Caducité des contrats d’abonnement et de location financière relatifs à un matériel de téléphonie. La Cour a considéré qu’il s’agissait « d’une seule opération économique avec trois contrats dont chacun se trouvait de fait lié aux deux autres » et que « l’équilibre et l’exécution des 3 contrats supposaient que les deux autres co-existent ». Elle a rejeté les clauses d’indépendance figurant aux trois contrats et a admis la résolution du contrat de maintenance pour non-exécution de ses obligations par le prestataire et en a déduit la caducité des contrats d’abonnement et de location financière.
  • Cour d’Appel de Paris du 2 septembre 2015 : Résolution du contrat d’installation et de maintenance de matériels d’accès par identification du réseau veineux des doigts de la main   et du contrat de location financière pour inexécution par le prestataire de son obligation de délivrance. La Cour a statué en considérant que “les parties avaient entendu faire une opération économique unique, que les divers contrats signés forment un tout indivisible, que la clause qui stipule que ces contrats sont indépendants est réputée non écrite”.
  • Cour d’Appel de Paris 25 septembre 2015 : Annulation des contrats de location de deux photocopieurs du fait des manœuvres dolosives du fournisseur. La Cour a considéré que « le montage contractuel caractérise l’existence de manœuvres frauduleuses (du fournisseur) pour amener la (société locataire/cliente) à signer deux contrats et à ce qu’il soit opéré deux prélèvements pour le même photocopieur. Les deux contrats ne peuvent être examinés de manière indépendante car concernent le même photocopieur. (…). La nullité des deux contrats signés par la société (locataire/cliente) au profit la société (fournisseur) sera prononcée. Compte tenu de l’indivisibilité des contrats de location et de financement insérés dans les mêmes actes et tendant aux mêmes fins économiques, la nullité des contrats de location entraîne la nullité des contrats de financement entre la société (locataire) et la société (de financement et implique le remboursement par celle-ci au locataire des échéances réglées (…) »
  • Cour d’Appel d’Amiens 22 mai 2014 : Résiliation du contrat de prestation de création, hébergement, administration maintenance d’un site internet ainsi que du contrat de location associé et rejet de la clause d’indépendance des contrats réputée non écrite.
  • Cour de cassation du 4 novembre 2014 : Rejet du pourvoi d’une société ayant souscrit un contrat d’animation publicitaire et un contrat de financement associé en rappelant que bien qu’il y ait interdépendance des contrats (« lorsque des contrats incluant une location financière sont interdépendants, l’anéantissement du contrat principal est une préalable nécessaire à la caducité (…) du contrat de location », la simple ouverture d’une procédure collective  à l’encontre du prestataire n’entrainait pas caducité des contrats en cours. 
  • Cour de cassation Chambre commerciale Arrêt du 24 septembre 2013 : Confirme l’annulation d’un contrat de crédit-bail portant sur un système de géolocalisation, signé concomitamment à un service après-vente, avec une ligne dite « hotline », ainsi qu’une formation à l’utilisation des systèmes informatiques de géolocalisation et une maintenance de ceux-ci.